尚一特酒店集团总裁付刚《致加盟商书》

　　中国经济型酒店在经历了十余年疯狂的跑马圈地后，弊端逐步凸显。经济型酒店品牌管理方与加盟商之间积压的矛盾被经济增长放缓以及激烈的市场竞争环境所引爆，尚一特作为三四线城市的连锁领军品牌，他们与加盟商之间的“利益纠葛”也备受瞩目。

　　继华住酒店集团董事长季琦发表《致加盟商书》后，尚一特酒店集团总裁付刚先生以真挚、赤诚的姿态，从品牌自身与行业发展的角度，阐述了尚一特酒店集团发展历程及企业经营改革方向，如何在当下所面临的问题上提高经营业绩，与加盟商共绘美好前程。

　　如果您是酒店从业者，请您也正视各自所属的品牌是否有文中所述的问题；如果您是加盟商，更有必要花点时间读完这一篇。

　　尚一特酒店集团总裁  付刚

　　一、对中国经济型酒店发展的回顾

　　要说开业最早的经济型酒店，可能就要数总部设在上海的锦江之星，1997年第一家锦江之星在上海闵杭诞生。

　　2004年应该可以看成是中国经济型酒店的元年，郑南雁与季琦带着自己对经济型酒店的理解开始创业，七天与汉庭相继在这一年在广州与上海成立，最后分别于2009年及2010年成功上市。

　　到了2006年底，莫泰、城市便捷、金广快捷等经济型酒店崭露头角。此时，经济型酒店规模实现了三年翻三番的体量增长，大大超越行业不到10%的增长速度；2005年平均出租率为89%，远远领先于行业60%的平均出租率水平。

　　当然，就在国内经济型酒店快速发展的时候，国际酒店巨头也是虎视眈眈，国际资本看到了这个巨大的市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。“速八”酒店在2004年下半年宣布，计划在2年内在中国国内扩建60多家经济型连锁酒店；法国雅高旗下的宜必思也于2010年5月启动“特许”加盟模式。

　　2010年，尚一特酒店品牌进入市场，通过五年多时间的努力，其规模体量突破200家。

　　2012年底，受抑制“三公”消费和经济下行等多重因素的影响，高星级酒店业正在面临经营寒冬期，经济型酒店因实惠的价格，经营压力稍显延缓。

　　2014年是酒店业分水岭的一年，传统星级酒店更是苟喘残延；经济型酒店和精品酒店所引发的分流更像温水煮青蛙，以渐进的方式完成。而各类中端、主题、精品酒店的切入，引发经济型酒店震荡。

　　直至2015年，经济型酒店的“战役”在经历多起百亿级别的行业并购之后，经济型酒店的市场竞争格局发生了巨大变化，但惨淡的经营局面并没有好转。

　　2016年，经济型酒店关店潮已经来临，“酒店门”卫生、安全、质量事件频出，惨淡经营中的加盟商与品牌商的利益纠葛暴发，关系格外紧张。

　　二、尚一特酒店品牌发展中的问题总结

　　2010年11月，尚一特酒店第一家分店开业。

　　2012年7月，尚一特全国分店数目已经达到50家

　　2013年3月，尚一特全国分店数目突破100家

　　2015年12月，尚一特全国分店数突破200家

　　与七天、如家、汉庭等连锁酒店品牌比较，因为企业发展价值观和发展战略和的不同而走上截然不同的发展路径。尚一特立足于三四线城市发展，其精致、时尚、凸显个性的融合性酒店特征很快获得了投资人与消费者的青睐。尚一特或许有些另类，在未做任何加盟推广的情况下，已经吸引了不少认同尚一特的加盟商。

　　值得一提的是，尚一特在持续发展过程中去坚守的“爱”文化与“小纸条”文化。

　　尚一特的慈善足迹遍布全国，每年总部都会拿出一部分资金同政府、民政局、红十字会、工商局等多家单位尚一特加盟商为晚会捐款举办多样扶贫贡献爱心活动。为贫困孤儿、学生及社会各界需要帮助的人士送去温暖爱心。至今，尚一特公司的各种捐款，捐助资金已达100万之多。

　　成就尚一特品牌成功的典型特征便有“小纸条”文化这一项。众所周知，经济型酒店普通存在缺乏与客户的沟通互动，“小纸条”给客户带去了温馨与惊喜，酒店的服务从一些小细节去打动消费者。

　　尚一特有很多在行业做得优秀的一面。然而，相当长的一段时间，连锁酒店管理体系出现了问题。

　　尚一特酒店的装修成本、品牌授权费、品牌管理费等在三四线城市也属性价比之王。出现的问题是，一方面是加盟商的由于投资资金受限，装修材料、营销费用预算等不断被缩减；另一方面是总部为取得规模发展，在物业标准、地段选择、建设标准方面均出现了诸多妥协。

　　  而在门店的后续经营管理过程中，也出现了严重的“省钱”式标准缺失的恶性循环。省去店长派驻、省去员工提成、省去中央物资采购.....其结果是：盲目节省开支，导致消费者体验感变差，其最终的结果是门店管理松散，经营结果可想而知。

　　最终，门店与总部管理产生的最本质的矛盾问题：收入减少，经营难做。

　　我不得不坦诚的承认这是客观存在的事实，其观点也与华住酒店集团董事长季琦所言相符。其一，经济形势下行、投资剧降、去产能、三公消费受限等都直接影响到酒店生意。特别是一些县级城市，城市人口规模少，产业结构单一，这些受惠于房地产与高息贷款的小城市表现特别特出；其二，产品同资化十分严重，在一条不足一公里的干道上，往往开出了十几家不同品牌的经济型酒店、小宾馆，基本上都属于经济型酒店这品类。生意不好做，价格大战由此拉开；其三，产品维护欠缺，卫生质量下降。经济型酒店客房使用频次高，如果不及时维护，装修品质下降非常快。诸如家居破损、卫生间渗水、发霉、布草发黑、噪音等各种问题频频出现。而加盟商在维修费用上的动力和能力都不足，使得这些门店陷入恶性循环；其四，人才缺乏用工难，近几年人工成本上升很快，县域城市有经验的店长工资门店无法承受，客房服务员、前厅接待普遍缺岗，流动率也是居高不下。给业主带来巨大的烦恼或是经营力不从心。

　　以上种种问题，从宏观层面到管理层面都是问题不断。经营管理的本身是创造更高的收益与价值，没有品质，哪来价格呢？没有付费，哪来服务呢？没有合作，哪来共赢呢？

　　我们不能再停留在彼此指责或仅仅是抛出问题。企业经营碰到风浪，唯有齐心合力，才能度过难关，别无他途。

　　5月份，我以投资人身份进入尚一特酒店集团以来，已通过与部分门店加盟商摸底了解情况，并与运营团队成员反思和改进我们在管理上的欠缺，在一些运营支持服务的问题上，近阶段的提升大家也是有目共睹的。

　　我认为，尊重与理解都是相互的，尚一特品牌管理方与加盟商是唇齿相依的关系。我们乐意接受加盟商采取正面沟通的方式，我们现在所面临的经营困难也绝非仅仅是尚一特所面临的。唯有理清头绪，不计前嫌，合作共赢，抱团取暖，共商前景才是出路。

　　三、如何解决这些问题？

　　面对尚一特品牌体系出现的上述种种问题，在行业或体系内也出现了一些不太“理性”的声音：经济型酒店不行了。不是经济型酒店不行了，是你的经营与管理不行。

　　经济形势下行，可依然具备不错的盈利。前几年大概有35%以上的年回报，现在最起码也有25%以上的年回报，差一点也有20%。这在中国当期的投资环境里，远高于社会平均回报。

　　回头看前几年经济型酒店100%以上的出租率，到现在造成加盟投资商巨大的心理落差。虽然现在经济型酒店入住率有所下滑，不过仍远远高于国际通行的“60%入住率”警戒线。经济型酒店还是现在中国酒店最好的模式，当然，这个市场在回归正常速度。

　　与发达国家相比，中国酒店的连锁化率在23%，相比之下，法国的连锁化率在56%，美国为76%。未来标准化的酒店仍然具备巨大的提升空间。10年前经济型酒店大幅扩张，迎合的是中国的中产阶级。从尚一特连锁酒店目前的加盟业态来看，其在四五线城市的渗透依然火爆。甚至可以说，四五线的经济型酒店规范化之路才刚刚开始。

　　可我们也不得不面对现实，酒店业太“浮躁”，坐门等客来的时代已经一去不复返，唯有“慢”下来扎实做好产品与服务才是出路。

　　第一、建立沟通机制

　　门店与总部的利益不是冲突的，如果大家能朝着一个好的方向来沟通、去努力，而不是停留在过往种种管理问题的计较与纠结上。建立互信平等的沟通机制，相信专业的力量，用契约精神来维护与保障加盟商与总部应去履行的职责与权利。

　　在接下来一段时间，运营支持团队也将不留余力的到访各门店，对各门店作出管理整改建议书，对运营团队的不作为或解决不了的问题，可以通过邮件方式反馈。

　　总裁邮箱：[email protected]

　　面对各位的来信，可能并非由我一个人来面对或完成，但对各位提出的问题一定会一一沟通与答复。我们随时欢迎加盟商来总部沟通、作客。

　　在今年的年度计划中，我们也将邀请加盟商不定期参加集团举办的沟通培训会。不仅仅要建立总部沟通渠道，同步要搭建加盟商与加盟商之间互动交流与学习。

　　第二、提升业绩

　　经营管理的本质，是对门店作收益提升。收益管理是全渠道、全细分市场的收益管理，是建立在整体数据分析基础上的整体的收益最大化，这不是简单的去做一次促销活动或做几次交易达成。当然，这也是管理团队存在的核心价值所在。

　　一方面，对提出店长需求的门店，我们将派遣通过培训与考核的优秀店长，并与门店达成《出租率保障计划》。各位加盟商，保障是建立在有可能性的提升基础之上，而非“赌徒”式的承诺。另一方面，对于有酒店管理有基础与高度热忱的投资人或代表，通过集团的培训与考核后上岗。

　　我们的加盟商有双向的选择权利，运营支持团队将借助PMS与大数据，通过标准的报表与数据模型来衡量经营业绩提升的结果分析。

　　移动互联网（微信）平台作用的发挥，也是管理体系接下来的攻坚方向。在行业全品牌体系中，尚一特是唯一提出（没有之一）免佣金的平台。当80、90后都在使用一部手机玩转天下的时代，我们依然要求客户打电话、发传真已经不符合时代发展的节奏。充分提高与发挥中央渠道的能力，是品牌营销的重中之中。

　　第三、改善服务与产品品质

　　现今中国酒店行业普遍缺少“工匠精神”，资本市场的逐利与投机者的“唯快不破”思维，行业概念营销大谈大数据、互联网、智能化，陷入不理性氛围。酒店业应该“慢”下来，酒店行业不仅要在硬件上做强做实酒店产品，更要注重品牌文化内涵及人性化服务。互联网技术的发展，的确给酒店业的营销、渠道、支付和消费体验提供了不少更新升级的条件，酒店企业要用好这个机会。

　　国家提出的“供给侧改革”，实际上就是要淘汰落后的产能与产品，这些跟不上客户要求的劣质库存产品。

　　对于服务提升，由集团运营支持团队加强培训力度与服务标准质检，特别要坚持“爱”文化、“小纸条”文化的落地。

　　对于老旧门店，在翻新改造、工程技术等层面总部提供服务支持，通过合理的翻新提升方案，赋予品牌新的生命力。

　　无论是业绩提升，还是改善良服务与产品，我个人的建议是需要借助总部管理专业的力量，派驻管理店长或干部才是出路，部分加盟商认为派驻的店长必须服务于加盟商，对于店长的评估体系将会坚持用统一的标准，不能一人一个意见，一人一个方法。店长的主要职责就是领导好门店的团队，服务好住店客人，跟加盟业主保持良好沟通，同时，完成收入和成本预算，维护产品、服务和品牌标准。

　　第四、企业创新与发展

　　在总部与门店管理费用收取的方式上，接下来会推出一系列政策。

　　譬如，在派遣店长的情况下，达不到约定的出租率总部不收取管理费。我再次重申，这个约定不是“赌徒”式约定。这个约定需要建立在前期经营数据基础之上，提升需要一定的管理手段与时间。

　　对经营困难中的门店，我们将逐步放开管理费“房抵”政策，即由总部通过完成门店库存房晚销售收入来冲抵管理费。

　　我们在运营支持团队的考核上，也将加入加盟商评估维度，对于运营团队在门店的不作为、违规、提升效果不明显等，作约束与结果评估。

　　在企业发展层面来看，经济型酒店从发展至今，消费者开始感觉到审美疲劳了，的确是到了需要变革和创新的时候了。酒店业的品类将越来越细分，品牌的差异化和个性化也会更加鲜明。尚一特将陆续推出中端商旅酒店品牌及中端城宿度假品牌。目前，这二个品牌已在规划设计中，预计在今年九月份推向市场。

　　我坚信：尚一特酒店的未来，依然是风景独好，我与团队已经在路上！

　　我希望：尚一特加盟商能接纳我们的不完美，共舟共济，成就未来！